背景資料：有幸受邀與中山大學(xué)MBA班學(xué)員一起到廣東某企業(yè)（洗滌業(yè)知名品牌）進行了一次以企業(yè)文化為主題的為期2天的考察活動。事先我們得知的情況是該企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面的工作開展得有聲有色，而從抵達企業(yè)并與相關(guān)人員接觸的最先一刻開始，我們便產(chǎn)生了對其文化成效有所懷疑的疑問。以下是此行結(jié)束后，以本次企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研為背景，結(jié)合曾接觸過其他一些企業(yè)的案例，而整理的一篇文章。
一、不要輕承諾企業(yè)要招攬到優(yōu)秀的員工，肯定要滿足員工所提出的一定的要求，甚至于對未來的一些行為向員工作出一定的承諾。但是，我們需要提醒企業(yè)的是，千萬不要輕易向你的員工承諾，因為一旦這種承諾不能兌現(xiàn)，員工便會對企業(yè)的人格產(chǎn)生懷疑。可以想像，在企業(yè)與員工之間尚不能達成誠信之基礎(chǔ)上的企業(yè)文化及其建設(shè)，就如同行尸走肉，只會讓員工覺得無味、冷漠，甚至厭惡。比如說我們曾接觸過的一家化工企業(yè)，其人力資源部所進行的員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，員工對企業(yè)的滿意度很高。于是，該企業(yè)便自認為員工都感受到了企業(yè)文化的溫暖?？蓪嶋H上，我們通過基層員工座談會所了解的情況卻是——企業(yè)雖然提倡的是誠信和共贏的文化，但對基層員工的提議根本不關(guān)心、不兌現(xiàn)，或者是改善的速度實在是太慢，基層員工對這樣的調(diào)查都已經(jīng)是無所謂，甚至產(chǎn)生厭煩的態(tài)度。即使員工有什么事情去找人力資源部，他們也總是以自己很忙來推遲。當(dāng)我們詢問他們?yōu)槭裁床话岩庖娡兜狡髽I(yè)設(shè)置的建議箱里去時，員工給我們的答案令我們極為震驚：我們從沒有看到他們有打開過那建議箱，或許他們根本就沒有打開過，因為鎖都生銹了。
我們認為：即便承諾，也要區(qū)別對待。對于管理人員來說，你對他作出了承諾，即使沒有達成或達成的效果不能令他全部滿意，但由于他們的素質(zhì)和認識相對較高，也懂得以大局為重的道理，所以他們并非不能理解和包容。但對于基層的員工，可能就不能做這樣的期待了。因為他們是很單純的，是愛憎感極為分明的。所以，如果你一旦沒有兌現(xiàn)向他們的承諾，或者向他們推拖，或者人為的向他們隱瞞什么，他們就會產(chǎn)生“受騙”的心理。之后，你再推行任何什么，他們在心理上就會條件反射式的產(chǎn)生懷疑和敵對的認識及情緒，而企業(yè)的每一件產(chǎn)品都是需要他們經(jīng)手的。不少企業(yè)總是將品質(zhì)不穩(wěn)定的原因歸結(jié)為員工的素質(zhì)和責(zé)任心，其實，歸根到底是你的文化（即與員工的溝通）出了問題。
不是說你不可以跟基層員工去談什么大道理，不能去談理論，只是以這樣的方式是很難于他們達成一致的，因為他們極少有人會懂這些，也不關(guān)心這個。你需要做的，就是向他們兌現(xiàn)那些并非有多高多難的承諾，或者要不承認你說了謊，或者承認你沒做到，以換得他們至少對你還有誠實的認識。
二、不要等級化文化應(yīng)該是一個群體所具有的共性，所以，企業(yè)文化對所有的員工都應(yīng)該具有一致性和平等性。我們不要嘴上講著人性化，而在最基本的所有企業(yè)員工都應(yīng)該遵守的日常制度建設(shè)上，又人為的將企業(yè)的員工劃分了等級。比如說劃分成管理層和員工兩個層面，搞得兩個層面所享受的企業(yè)文化政策和制度不一樣。毫無疑問，這會給整個員工層面造成極大的心理不平衡，以至于嚴重打消其工作積極性。
在我接觸的一家外資鋼鐵企業(yè)里，便出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。該公司在辦公大樓前為員工備置了雨傘，一共有20把。你粗一看，覺得很人性化，值得贊美?？勺屑氁豢矗@20把雨閃中有居然有6把被人力資源部門貼上了“經(jīng)理級使用”的標簽，而且這6把是不用折的那一種，質(zhì)量也較另外（都是很普通的那種三折的）的那14把要好一些，用起來也更方便。而全廠辦公室人員183人，就7個經(jīng)理級以上人員。另外，這家企業(yè)還施行管理層不用打卡的制度，對此，管理層人員的解釋是因為企業(yè)對他們的自覺自律性提出了更高要求的緣故，而且他們也都從未遲過到?？山^大部分的員工們卻不這么以為，他們的觀點是：一來大家都是人，大家都是企業(yè)的員工，只是做的事情不一樣，為什么我們就要打卡，難道就是認定我們就沒思想、沒文化，就覺悟就低，就不需要自覺自律，所以我們遲到就要被警告和罰款，而他們就可以大搖大擺毫無顧忌的進出？還有就是伙食的問題，管理人員吃的是單獨的小桌，連碗和筷子都要高級一些，而車間員工則抱怨吃不飽（尤其是晚班的員工），辦公室職員則抱怨食堂供應(yīng)商連基本的佐料也不愿意配齊。
另外還接觸過一家五金知名企業(yè)，包括公司老板在內(nèi)的所有管理層都說要營造一個公平、公正的環(huán)境，而且他們自認為在這方面做的都不錯，我隨著了解的深入，發(fā)現(xiàn)他們還是在住宿方面出了問題。公司條件差，不能解決所有員工住宿的問題，于是就規(guī)定只有公司辦公室的員工予以安排住宿，生產(chǎn)員工自行解決。另外還租了一棟房子作為主管、經(jīng)理、部長等管理干部門住。本來作為這也無可厚非的，因為1、作息時間的不一樣，不能相互干擾，這是人性化的體現(xiàn)；2、對人才有所偏愛這也是可以理解；但是后來該公司老總在很多次全體員工大會上就專門說高干樓那邊怎么怎么樣，這樣一來就無形的加大了管理層與員工的等級壁壘。這也說明等級觀念在他們骨子里就有了，嘴上說的只是口號而已，所以也就不難理解他們后來在新建成的宿舍樓里分了員工住宿區(qū)和管理人員住宿區(qū)，并且在管理人員住宿區(qū)的樓道里面樹了個“管理人員宿舍，其他員工止步”牌子。（當(dāng)然，什么都絕對的公平那么是對人才的不公平，其實這與等級是有區(qū)別的，這里暫且不討論）
不患寡，患的是不均。道理似乎很簡單的，但做起來并不那么容易。營造“公平、公正”的環(huán)境不是掛在嘴上，而得根植在心里。
三、不要復(fù)雜化這是對關(guān)于企業(yè)文化的提煉，提出要盡量簡潔的要求。切忌不要把它搞得復(fù)雜化和抽象化，因為這樣一來，你的所謂文化就難以讓員工理解，更不用說正確的理解和達到理解一致的效果。如此，也就更不用談員工對你所提煉和建設(shè)之文化的消化了，你只是一廂情愿，員工要不只是記住了代表文化準則的那幾個文字，而無法對你所提倡的文化進行正確的理解和消化，要不即使有對文化的理解和消化，但是不同員工所理解和消化的結(jié)果卻不一樣。結(jié)果，任憑你如何努力，企業(yè)文化都無法以一種正確的方式和內(nèi)容落實到員工的腦子里和工作當(dāng)中去，你所推行的文化也就不可能為企業(yè)帶來更高的效益。弄不好，搞得適得其反也并非不可能。
不少企業(yè)總會習(xí)慣性的把企業(yè)文化和企業(yè)的目標、方針或原則揉捻到一起，相互拿來或各取所需，結(jié)果搞得員工不知所措——不清楚這企業(yè)文化、目標、方針或原則到底指的是什么，他們之間有什么樣的關(guān)聯(lián)，又有何區(qū)別。于是，員工便也只能是稀里糊涂的以背書的方式來進行消化。
如何做好企業(yè)文化建設(shè)（中）四、不要過高或過低
企業(yè)文化可來源于一些做人處事的道德標準，但企業(yè)畢竟是個集體組織，企業(yè)文化最終也得體現(xiàn)在一個企業(yè)集體的行為上。所以，企業(yè)文化的標準也便自然要高于個人的準則。比如說誠實這個詞，就不適合于用來做為一個企業(yè)的文化準則，因為誠實是我們每個人做人處事的基本準則。如果換成誠信，那么就會好一些，如果換成共贏，那就更好了。
顧及到了不犯過低的失誤，更要注意別好高騖遠?，F(xiàn)在我們的企業(yè)大多比較浮躁，動不動就是向跨國公司看齊，或喊出百年老店的口號，或要進入世界500強，或者是要承擔(dān)起整個行業(yè)發(fā)展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承擔(dān)起什么社會責(zé)任等等。不是說這些偉大的目標和勇于承擔(dān)責(zé)任不對，可問題是你畢竟只是一個企業(yè)，別光只顧著喊口號，更要切合實際的能在一定的時期內(nèi)能切實的做到。而且企業(yè)畢竟是個盈利組織，一個企業(yè)就只是一個企業(yè)，你不要以為你有多么的偉大，你不要以為你的文化可以跟行業(yè)、民族、政府或社會的責(zé)任來相提并論，更不要簡單的以為這些勇于承擔(dān)高責(zé)任的文化行為就一定能得到大家的認可，于是企業(yè)就自然能夠越來越壯大。中國的改革開放也就二十余年，企業(yè)真正的發(fā)展也就十來年的時間，比起發(fā)達國家的上百年的工業(yè)革命，和至少幾十上百年積累的企業(yè)來說，我們實在還稍嫌嫩了些，需要更務(wù)實一些。
更甚者，07年元月份我到廣東陽山出差，看見當(dāng)?shù)氐囊恍庞煤献魃绲拈T口掛著一“為實現(xiàn)黨十六大提出的各項任務(wù)而努力奮斗”的橫幅，好大的口氣，試問，這你可能嗎？
所以，企業(yè)文化的正確標準就應(yīng)該只是介于個人于社會責(zé)任之間。你如若將其定得過高，比如說“博愛”、“奉獻”、“和平”等，稍有素質(zhì)的員工在一開始就會產(chǎn)生那是不可能實現(xiàn)的認識。你若真履行，結(jié)果只會使得企業(yè)為此而不堪重負；你若不履行，你的員工以及社會便認為你只是在打幌子騙人。
五、不要張冠李戴這說的是企業(yè)在文化建設(shè)上，在做到一視同仁的基礎(chǔ)上，面對內(nèi)部不同的層級群體之文化需求，也需要具有一定的針對性。好比文化本身在它還沒有真正形成之前，不同思想與素質(zhì)的員工們，對它的理解也是不一樣的。所以，即便是在統(tǒng)一的文化標準的基礎(chǔ)上，員工和管理層對其需求也是不一樣的。
其實，基層員工對企業(yè)文化的消費是很容易滿足的，他們對企業(yè)文化的消費極少，要求也就只是“正當(dāng)?shù)男剿?、吃飽和平等”罷了，而管理者則更多的傾向于“發(fā)展、學(xué)習(xí)和提升”。所以，企業(yè)在文化建設(shè)上針對管理者的需求，向其提供職業(yè)生涯規(guī)劃和綜合素質(zhì)的提升機會，這是合適的。但如果你拿著這些東西同樣去面對車間的生產(chǎn)工人，他們便只會被你弄得云里霧里。在我們服務(wù)過的一家建材企業(yè)里，企業(yè)對車間的員工也搞什么一對一的績效溝通，說是要提升他們的能力，可目前仍有員工的薪水還不能達到東莞市所要求的最低標準，員工對伙食意見也特別大，甚至于吃不飽的問題，居然一直也未得到真正的改善。
六、不要缺乏溝通企業(yè)文化的建設(shè)得以延續(xù)和有所成，必須要建立在企業(yè)與員工的良好的溝通機制上，而不要搞得向我們現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)里的下級見了上上級，像老鼠見了貓一樣的避開。集體之間缺乏溝通的文化，頂多只能說是這個集體內(nèi)某個人或者某一部分人所強加給大家的文化，企業(yè)文化建設(shè)的推行者不應(yīng)切斷任何有助于員工于企業(yè)進行平等對話的平臺。
比如同是上面說到的那家化工企業(yè)，現(xiàn)在就已造成了企業(yè)與員工無法溝通的局面，導(dǎo)致其現(xiàn)在的企業(yè)文化只能說是管理層的文化。一是企業(yè)不能真正的關(guān)心員工的提議，或者是反映遲鈍，不了了之；二是員工找到家門口了，還以自己很忙來推遲；三是既然搞了建議箱，就要把這建議箱成為企業(yè)與員工溝通的真正橋梁來看待，而不是從不去打開；四是不要企業(yè)都開辦大半年了，一次員工大會也沒開過；五是要盡力避免以職務(wù)級別、入職時間以及跟隨幫帶關(guān)系等因素為基準，隨之而出現(xiàn)的小團體、小圈圈現(xiàn)象的產(chǎn)生。
如何做好企業(yè)文化建設(shè)(下)七、不要貪功圖快
企業(yè)文化在潛移默化的對員工的思想和行為進行引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，讓他們具備該文化所賦予他們的某種責(zé)任感和素質(zhì)，進而讓員工形成一些自覺自發(fā)性的習(xí)慣，最終在企業(yè)內(nèi)部（包括其干系人群）形成一個良好的工作、學(xué)習(xí)與生活的氛圍。為此，企業(yè)必然要付出不小的成本，不只是人力物力，更是漫長的“等待”，因為企業(yè)文化建設(shè)不是一日之功。
可縱觀企業(yè)的文化建設(shè)推行者們，動不動就說我們企業(yè)的文化建設(shè)開展得很不錯，員工很滿意，取得了實效。比如說我們在調(diào)研的廣州那家企業(yè)時，企業(yè)才正式成立2年半，就大言不慚的說自己文化建設(shè)已達到較高的成就，以至于讓我們事先還以為能夠作為案例來學(xué)習(xí)。不過，可還別說，這么一整，確實還悟到了一些實料。
當(dāng)然，也不排除企業(yè)文化建設(shè)的實際推行者們拿著這速成的業(yè)績來向企業(yè)邀功請賞，比如之前說到的那家化工企業(yè)，推行者就依據(jù)員工滿意度調(diào)查的高評價，便堂而皇之理直氣壯的在“企業(yè)文化建設(shè)”自評上給自己打了個滿分。也有將企業(yè)的文化建設(shè)等同于老板的口號，企業(yè)所提供的游樂或者學(xué)習(xí)及公益活動，以及條條框框的福利制度的，這也大都是速成之類的范疇。這些文化推行者們，要不就是根本不懂文化，更不懂文化的執(zhí)行，要不就只是借推行文化來打?qū)崿F(xiàn)自己在企業(yè)的小算盤。
更離譜的，還有企業(yè)甚至搞什么企業(yè)文化之類的考試，以此來衡量員工對文化的理解、接受和執(zhí)行的程度，我們曾服務(wù)過的一家本土鋼鐵企業(yè)就是這么干的。這種搞法，只會使企業(yè)文化的建設(shè)偏離軌道，結(jié)果自然是南轅北轍，弄得員工對文化考試很看重，而忽略了對企業(yè)文化的真正理解和消化，這是典型的應(yīng)試教育、形而上學(xué)主義。
八、不要排斥異己企業(yè)文化的建設(shè)肯定需要領(lǐng)導(dǎo)人具備高瞻遠矚的目光。企業(yè)文化是個軟性的東西，需要具有包容性，格格不入只會導(dǎo)致孤立，那造就的只是個人文化。企業(yè)文化在具體落實層面，主要的是看員工的態(tài)度和出發(fā)點的轉(zhuǎn)變，而非凡事以結(jié)果論英雄。而且，在文化建設(shè)的過程中，尤其是開始階段，你不可能讓所有的人都能夠一下子認同以及消化你的文化，但是你至少可以做到讓所有人都能夠理解你的文化和理解你之所以為什么要推行這文化的良苦用心。
再者，企業(yè)員工也是不斷有流動的，而不同的企業(yè)由于自身情況的不同，所推行的企業(yè)文化又可能有所差別，所以，新員工對新企業(yè)的文化的適應(yīng)也是需要一定時間的。
企業(yè)中在人力資源上所常出現(xiàn)的一個情況是：一個高管帶來一幫人。就是說，目前我們的企業(yè)還不能真正做到職業(yè)化，員工也還不能完全做到。在這樣的環(huán)境下，員工的跟隨策略便顯得較為普遍，加之大多企業(yè)本身運作的不透明，進而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部也就極易形成諸多的小利益共同圈。這會極大的阻礙企業(yè)文化的建設(shè)，可以說往往這些圈圈才是企業(yè)文化建設(shè)上的最大攔路虎，它們會極大的破壞企業(yè)的效率和公平。在我們曾接觸過的企業(yè)中，過半數(shù)都表示這種沖突的存在，以及對員工的心理上所造成的負面影響。
九、不要不識時務(wù)總的來說，對于大多數(shù)本土企業(yè)來說，需要重新審視企業(yè)文化建設(shè)的實際狀況，以及對于目前企業(yè)發(fā)展的重要性與緊迫感。比如說是否符合企業(yè)目前發(fā)展的戰(zhàn)略、企業(yè)是否具備懂企業(yè)文化及其建設(shè)的人才、企業(yè)是否愿意為此而付出時間和資源、企業(yè)上下對此的需求究竟在哪里有多強烈、企業(yè)目前最需要去做的工作究竟是什么等等。如果連這些問題都沒搞清楚，或者連生存都成問題，也去如火如荼大張旗鼓的來搞什么企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)局只會是華而不實加嘩眾取寵，只會使得企業(yè)進一步迷失自我，失去自己健康的發(fā)展方向，那就危險了！
只要有了企業(yè)，其自然就會形成自己的文化，這就好比人人都有思想一樣。對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，正確而具備引導(dǎo)力的文化建設(shè)是必要的，但其在企業(yè)的不同發(fā)展階段來說，也遠遠沒我們想像的那么重要，好比小企業(yè)或新辦企業(yè)的關(guān)鍵問題是如何確保生存，中型企業(yè)的主要問題是如何提升管理績效和尋找到更上一層樓的突破口，而大企業(yè)則是在保持行業(yè)領(lǐng)先地位的同時，如何來承擔(dān)一些力所能及的行業(yè)或者社會的責(zé)任。
所以，企業(yè)在文化建設(shè)上的識時務(wù)之舉，一是要先將那些不利于企業(yè)發(fā)展的文化苗頭控制住，消除掉；二是每個人應(yīng)首先把自己的那份個人文化建設(shè)好，把自己的那份份內(nèi)的工作做好。如果你確信已經(jīng)做到了這兩項，那么接下來需要考慮的，就是找到真正懂得企業(yè)文化是什么的員工的存在，以及給他們一個企業(yè)可以承擔(dān)的空間，讓他們能夠大聲的說話和自由行走。
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